Case | Positioneringstraject bij een gemeentelijke communicatieafdeling

Communicatieafdelingen worden vaak beoordeeld op wat ze doen. Ze schrijven teksten, begeleiden projecten, adviseren bestuurders, organiseren participatietrajecten, beheren communicatiekanalen en ondersteunen collega's bij uiteenlopende vragen.

Vooral in kleinere gemeenten groeit dat takenpakket geleidelijk mee met de organisatie. Dat maakt het werk afwisselend, maar roept ook een fundamentele vraag op. Hoe bepaal je waar communicatie werkelijk het verschil maakt?

  

  

Voor een gemeentelijke communicatieafdeling begeleidden we een positioneringstraject waarin precies die vraag centraal stond. Niet de hoeveelheid werk vormde het vertrekpunt, maar de wens om meer richting aan te brengen in de manier waarop de afdeling haar tijd, expertise en aandacht inzet.

1. Een compacte afdeling met een brede verantwoordelijkheid

---

De communicatieafdeling ondersteunde de organisatie op uiteenlopende terreinen. Van bestuurscommunicatie en participatie tot interne communicatie, projectondersteuning en dagelijkse communicatievragen.

Zoals bij veel compacte communicatiefuncties liepen strategische en uitvoerende werkzaamheden voortdurend door elkaar. De afdeling werd voor veel onderwerpen gevraagd en dacht actief mee met verschillende onderdelen van de organisatie.

Dat zorgde voor betrokkenheid. Maar het maakte het ook lastiger om onderscheid te maken tussen werkzaamheden die vooral tijd kosten en werkzaamheden waarmee communicatie daadwerkelijk het verschil maakt.

De uitdaging ging daardoor niet alleen over capaciteit, maar vooral over richting.

2. Onze aanpak

---

Lees meer over de aanpak van het traject ›

We kozen er bewust voor om niet te beginnen met een discussie over taken, functies of de hoeveelheid werk. Eerst wilden we begrijpen welke bijdrage de communicatieafdeling wil leveren aan de organisatie en hoe die zich verhoudt tot de verwachtingen van interne opdrachtgevers.

Brede analyse
Het traject begon met een brede analyse van de huidige situatie. We bestudeerden beschikbare documentatie, lopende projecten en de bestaande werkwijze van de afdeling. Vervolgens organiseerden we een kick-off met het communicatieteam om de eerste observaties en ontwikkelvragen te bespreken.

Stakeholdergesprekken
We gingen in gesprek met interne stakeholders, die vooraf een online vragenlijst invulden over hun ervaringen, verwachtingen en wensen ten aanzien van communicatie. Zo ontstond een compleet beeld van zowel het perspectief van de afdeling als dat van de organisatie.

Werksessies
De inzichten uit deze eerste fase vormden het vertrekpunt voor meerdere werksessies. Daarin brachten we de verschillende perspectieven samen en onderzochten we hoe de afdeling zelf naar haar rol kijkt, welke verwachtingen er leven binnen de organisatie en waar die beelden elkaar versterken of juist verschillen. Door eerst inzicht te krijgen in de huidige situatie en daarna gezamenlijk de gewenste bijdrage van communicatie te verkennen, ontstond een stevig fundament om keuzes te maken.

3. Van inzicht naar gezamenlijk onderzoek

---

De inzichten uit de analyse vormden het vertrekpunt voor de volgende werksessies. Daarin werden de verschillende perspectieven samengebracht. Hoe kijkt de afdeling zelf naar haar rol? Welke verwachtingen hebben interne opdrachtgevers? Waar sluiten die beelden goed op elkaar aan? En waar ontstaan juist verschillen?

Stap voor stap werd zichtbaar dat veel discussies over werkzaamheden eigenlijk terug te voeren waren op een fundamentelere vraag. Welke bijdrage wil communicatie leveren aan de organisatie?

Pas wanneer daar meer duidelijkheid over ontstaat, kun je ook betekenisvolle keuzes maken over prioriteiten, samenwerking en de inzet van capaciteit.

4. Werkzaamheden geven geen richting

---

Tijdens de werksessies werd een patroon zichtbaar dat veel communicatieafdelingen zullen herkennen. Werkzaamheden zijn vaak in de loop van de tijd gegroeid. Nieuwe projecten vragen aandacht. Collega's weten communicatie steeds beter te vinden. Taken blijven bestaan, ook wanneer de oorspronkelijke aanleiding al lang verdwenen is.

Daardoor ontstaat gemakkelijk een afdeling die veel doet, maar steeds minder expliciet bespreekt waarom zij bepaalde werkzaamheden oppakt.

Daarom verschoof het gesprek gedurende het traject. De vraag was niet langer welke werkzaamheden allemaal op het bord van communicatie liggen; steeds vaker ging het over de vraag welke bijdrage de afdeling wil leveren aan de organisatie en hoe de dagelijkse werkzaamheden daarbij aansluiten.

Dat is een ander gesprek. Want richting ontstaat niet door werkzaamheden op een rij te zetten. Richting ontstaat door gezamenlijk te bepalen waar je als afdeling voor wilt staan.

  

  

5. Het belangrijkste inzicht

---

In de eerste fase ging het vooral over werkzaamheden. Welke vragen komen er binnen? Welke projecten vragen veel aandacht? Waar gaat de meeste tijd naartoe? Dat zijn logische onderwerpen voor een communicatieafdeling die midden in de organisatie staat.

Maar naarmate de analyse, de gesprekken met stakeholders en de werksessies vorderden, werd duidelijk dat die vragen niet de kern raakten. De belangrijkste vraag bleek uiteindelijk niet: "Wat doen we allemaal?" Maar: "Waar willen we als communicatieafdeling het verschil maken?"

Dat lijkt een klein verschil. In de praktijk verandert het de manier waarop je naar vrijwel iedere communicatievraag kijkt.

6. Richting maakt prioriteren mogelijk

---

Een tweede inzicht sloot daar direct op aan. Veel communicatieafdelingen proberen grip te krijgen op hun werk door beter te plannen of slimmer te organiseren. Dat kan helpen, maar wanneer een gezamenlijke richting ontbreekt, blijft vrijwel iedere nieuwe vraag urgent.

Tijdens het traject werd duidelijk dat prioriteren niet begint bij de agenda. Het begint bij een gezamenlijk beeld van de bijdrage die communicatie wil leveren aan de organisatie.

Vanuit dat vertrekpunt wordt het gemakkelijker om vragen te beantwoorden als: past deze vraag bij onze rol? Voegen wij hier als communicatie daadwerkelijk waarde toe? En vraagt deze situatie om advies, uitvoering of juist een ander gesprek met de opdrachtgever?

Die gezamenlijke afweging maakt van prioriteren een inhoudelijke keuze, in plaats van een logistieke puzzel.

7. Richting ontwikkel je samen

---

Een belangrijk kenmerk van dit traject was dat de gewenste richting niet tijdens één bijeenkomst werd vastgesteld. Zij ontstond stap voor stap.

De analyse van de bestaande situatie vormde het vertrekpunt. De gesprekken met interne stakeholders voegden daar een tweede perspectief aan toe. In de opeenvolgende werksessies werden die inzichten vervolgens gezamenlijk besproken, verdiept en vertaald naar de praktijk van de afdeling.

Die opbouw maakte het mogelijk om niet alleen naar de huidige werkzaamheden te kijken, maar ook naar de keuzes die de afdeling in de toekomst wil maken. Daardoor werd richting geen theoretisch uitgangspunt, maar een gezamenlijk ontwikkeld kompas voor de dagelijkse praktijk.

8. Resultaten

---

  

  

9. Lessen

---

Compacte communicatieafdelingen hebben zelden een tekort aan werk. De uitdaging is meestal niet om méér te doen, maar om bewuster te kiezen waar de beschikbare tijd en expertise het meeste verschil maken.

Deze case laat zien dat die keuzes niet vanzelf ontstaan. Ze vragen om een gezamenlijk gesprek over de bijdrage die communicatie wil leveren aan de organisatie. Pas daarna krijgt het gesprek over werkzaamheden, prioriteiten en capaciteit echt betekenis.

Werkzaamheden geven een communicatieafdeling bezigheid. Richting geeft een communicatieafdeling houvast.

 

 

 

 

Meer lezen?

Bekijk dan de andere cases: