Artikel | Waarom strategischer werken vaak lastiger is dan het klinkt

15 juni 2026

Thema: Van uitvoerend naar adviserend

In gesprekken met communicatieafdelingen komt regelmatig dezelfde ambitie naar voren: we willen strategischer werken. Minder tijd besteden aan losse uitvoeringsvragen en meer bijdragen aan organisatieontwikkeling, positionering en verandering.

Die wens is begrijpelijk. Veel organisaties veranderen. Bestuurlijke ambities worden groter, samenwerking tussen organisatieonderdelen neemt toe en vraagstukken worden complexer. Daardoor groeit ook de verwachting richting communicatie. Niet alleen ondersteunen, maar meedenken. Niet alleen uitvoeren, maar adviseren.

Tegelijkertijd blijft het dagelijkse werk gewoon doorgaan. Intranetberichten moeten worden geplaatst, websites bijgewerkt, social media onderhouden en projecten ondersteund. Juist daar ontstaat vaak een herkenbare spanning.

Hoe ontwikkel je een meer strategische rol, terwijl een groot deel van de capaciteit nog steeds opgaat aan uitvoering?

De verwachting verandert sneller dan de inrichting

Een belangrijke observatie is dat de vraag naar communicatie vaak sneller verandert dan de inrichting van de communicatieafdeling zelf.

Organisaties verwachten steeds vaker dat communicatie:

• vroegtijdig meedenkt
• bijdraagt aan verandertrajecten
• organisatiebrede samenhang ondersteunt
• strategisch adviseert
• en helpt bij positioneringsvraagstukken

Maar tegelijkertijd blijven veel werkzaamheden bestaan die historisch zijn gegroeid. Taken worden zelden vanzelf minder wanneer de verwachtingen toenemen. Daardoor ontstaat een situatie waarin communicatie er nieuwe verantwoordelijkheden bij krijgt, zonder dat bestaande werkzaamheden verdwijnen. Strategischer werken wordt dan al snel iets dat er naast moet gebeuren.

De ambitie verandert sneller dan de capaciteit

Wat tijdens dit soort trajecten vaak zichtbaar wordt, is dat de ambitie van de organisatie sneller verandert dan de inrichting van communicatie. Bestuurders en management verwachten een meer strategische bijdrage, terwijl werkzaamheden, capaciteit en rolverdeling grotendeels hetzelfde blijven.

Daardoor ontstaat een situatie waarin nieuwe verwachtingen worden toegevoegd aan een bestaande werklast. Strategischer werken wordt dan geen vervanging van werkzaamheden, maar een extra verantwoordelijkheid bovenop het bestaande werkpakket.

Juist daar ontstaat vaak de spanning tussen ambitie en praktijk. Niet omdat communicatie onvoldoende wil veranderen, maar omdat de randvoorwaarden nog onvoldoende meebewegen.

  

  

  

Een praktijkvoorbeeld uit het sociaal domein

In een traject met een organisatie in het sociaal domein kwam ik precies deze spanning tegen. De organisatie maakte een beweging richting meer centrale sturing, sterkere samenwerking tussen organisatieonderdelen en een nadrukkelijkere strategische koers. Dat had directe gevolgen voor de rol van communicatie.

De communicatieafdeling bestond uit 4 communicatieadviseurs die grotendeels werkten voor verschillende organisatieonderdelen. Vanuit de praktijk waren veel werkzaamheden in de loop der jaren gegroeid. Denk aan interne communicatie, contentcreatie, social media, websitebeheer, ondersteuning van managementteams en uiteenlopende uitvoerende communicatievragen.

Tegelijkertijd ontstond vanuit de organisatie een andere verwachting. Communicatie moest nadrukkelijker bijdragen aan organisatiebrede positionering, verandercommunicatie, strategische profilering en interne samenhang.

Dat leidde tot vragen die veel communicatieafdelingen zullen herkennen:

• Waar zijn we als afdeling eigenlijk van?
• Welke werkzaamheden passen nog bij onze rol?
• Hoe gaan we om met prioritering en capaciteit?
• Wat vraagt de nieuwe koers van onze samenwerking?
• En hoe positioneren we communicatie richting management en bestuur?

Eerst de werkrealiteit scherp krijgen

Om die vragen goed te kunnen beantwoorden, begonnen we niet bij ambitie of strategie, maar bij de dagelijkse praktijk. Samen met het team brachten we de werkzaamheden, tijdsbesteding en terugkerende uitvoerende taken in kaart. Daarnaast keken we naar functieprofielen, overlegstructuren, communicatieplannen en de bestaande rolverdeling.

Pas daarna volgde een werksessie waarin drie vragen centraal stonden: Waar zijn we als communicatie van? Welke bijdrage willen we leveren? En hoe organiseren we dat in de praktijk?

Daarbij werd nadrukkelijk verder gekeken dan communicatie-inhoud alleen. Ook organisatorische factoren kwamen op tafel. Denk aan mandaat, prioritering, samenwerking met managementteams en de manier waarop verantwoordelijkheden waren georganiseerd.

Juist die factoren bepalen vaak hoeveel ruimte communicatie daadwerkelijk heeft om strategisch te werken. Positionering blijkt in de praktijk namelijk zelden alleen een communicatievraagstuk te zijn.

Wat zichtbaar werd

Tijdens het traject werd duidelijk dat de vraag naar communicatie inderdaad sneller veranderde dan de inrichting van de afdeling. Daarnaast werd zichtbaar dat de organisatie steeds vaker behoefte had aan vroegtijdig meedenken, ondersteuning van verandertrajecten, strategische advisering en meer samenhang tussen organisatieonderdelen.

Tegelijkertijd waren de werkwijzen, taakverdeling en samenwerking binnen het communicatieteam nog grotendeels gebaseerd op een eerdere situatie. Daardoor ontstond een verschil tussen wat de organisatie vroeg en hoe communicatie was ingericht om die vraag te beantwoorden.

Veel uitvoerende werkzaamheden bleken bovendien niet zomaar operationele ballast. Ze vormden vaak een compensatie voor onduidelijkheid elders in de organisatie. Werkzaamheden waren in de loop van de tijd bij communicatie terechtgekomen omdat daar behoefte aan was, niet omdat er ooit bewust voor was gekozen.

Teamvorming als voorwaarde voor positionering

Een tweede inzicht was dat teamvorming geen zachte factor bleek, maar een noodzakelijke voorwaarde voor strategische positionering.

De beweging van relatief autonome adviseurs naar één herkenbaar communicatieteam vroeg expliciete afspraken over prioritering, werkwijzen, rollen, expertises en gezamenlijke positionering richting management.

Wat daarbij opviel, was dat teamvorming niet alleen ging over samenwerking binnen het team. Het ging ook over herkenbaarheid richting de organisatie. Zolang communicatie vooral werd ervaren als vier afzonderlijke adviseurs, bleef het moeilijker om als afdeling een duidelijke positie in te nemen bij organisatiebrede vraagstukken.

Van losse verbeteracties naar een gezamenlijke beweging

Een belangrijk onderdeel van het traject was daarom het expliciet maken van de beweging die de afdeling wilde maken.

Niet: “we willen minder uitvoering doen”.
Maar: “we willen communicatie sterker positioneren als strategische partner bij vraagstukken rond verandering, positionering en organisatieontwikkeling.”

Dat lijkt een klein verschil, maar het verandert het gesprek fundamenteel.

Strategischer werken vraagt meer dan goede bedoelingen

Wat dit voorbeeld vooral laat zien denk ik, is dat strategischer werken niet begint bij de vraag hoe communicatie meer invloed kan krijgen. De interessantere vraag is vaak hoe de organisatie én het communicatieteam zijn ingericht om die invloed mogelijk te maken.

Zolang verwachtingen veranderen maar rollen, verantwoordelijkheden en werkwijzen hetzelfde blijven, ontstaat er bijna vanzelf spanning tussen strategie en uitvoering. Strategischer werken begint daardoor zelden met anders denken. Het begint meestal met het organiseren van duidelijkheid: over rollen, keuzes, verantwoordelijkheden en verwachtingen.

Dat lijkt misschien minder strategisch dan het formuleren van een nieuwe ambitie, maar juist daar ontstaat vaak de ruimte voor een andere positie van communicatie.

  

  

  

  

• Maak zelf de Afdelingsscan

  Wil je weten waar jouw afdeling staat? Maak dan de gratis Afdelingsscan en ontvang direct de resultaten.

  

• Ontvang de nieuwste artikelen

  Schrijf je in voor de nieuwsbrief en ontvang automatisch de nieuwste artikelen per mail.

  

  

Gerelateerde artikelen: van uitvoerend naar adviserend

Meer lezen? Bekijk dan de andere artikelen.