Artikel | Afdelingen & teams communicatie

Als je met je afdeling communicatie werkt aan je positie, gaat het vaak over vragen als: Welke kant moeten we op bewegen? Welke uitdagingen hebben we? En hoe moeten we ons positioneren? Terecht gaat er bij dit soort vraagstukken veel energie en tijd zitten in het bepalen van waar je staat als afdeling en waar je naar toe wilt.

De praktijk leert dat een positionering voor je afdeling formuleren is één, maar hoe je die positie gaat realiseren is een duidelijk een andere vraag. Het komt namelijk regelmatig voor, dat alle goede voornemens en voorbereiding ten spijt, een geformuleerde richting voor een afdeling niet goed uit de verf komt. Soms heeft dit te maken met randvoorwaardelijke zaken die buiten de invloed van je afdeling liggen (niet genoeg mensen bijvoorbeeld), niet zelden heeft dit echter ook te maken met een gebrek aan kijk op hoe verandering tot stand komt binnen je eigen afdeling. Dit blog gaat daar dieper op in en probeert je handvatten te geven om hier mee om te gaan.

Een realistische kijk op je afdeling

Als je aan de slag gaat met de positionering van je afdeling, kan het goed zijn om als afdeling eens stil te staan bij de vraag “hoe komt bij ons als afdeling verandering tot stand?”. Deze vraag kan je stellen op verschillende momenten, maar het is zeker aan te raden om dit te doen voordat je als afdeling of team bezig gaat met de verwezenlijking van je nieuwe positionering en koers.

  

  

Waarom is dit nu zo belangrijk? In een notendop: een afdeling bestaat uit mensen. Wil je je positie versterken als afdeling, je koers verleggen, dan gaat het ook om het in beweging krijgen van mensen. Ben je werkzaam in een wat grotere organisatie, dan heb je vast veel te maken met veranderingen. Soms heten dit transities, paradigmaverschuivingen, transformaties of een ander kleurrijk managementwoord. Niet voor niets heeft “verandermanagement” als aandachtsgebied binnen organisaties zo’n enorme vlucht genomen de laatste jaren.

  

Drijvers bij verandering

Maar wat betekent dit nu voor je afdeling die een beweging wil maken? Er is veel onderzoek gedaan naar veranderprocessen waar je als afdeling je voordeel mee kunt doen. Een interessante onderzoeker, schrijver en autoriteit op dit gebied is Duncan Green (Professor aan de London School of Economics en Strategisch adviseur bij Oxfam in Engeland). Hij beschrijft diverse krachten die een rol spelen bij veranderingen, onder meer in organisaties. In adviestrajecten gebruiken we zelf een denkmodel dat mede is geïnspireerd op zijn inzichten. Een model dat een praktische vertaalslag maakt van primaire drijvers die een rol spelen bij veranderingen.

  

  

Hoe kan je dit denkmodel inzetten? Maak het vooral eens concreet. Probeer een recente verandering voor je afdeling als voorbeeld te gebruiken. Bijvoorbeeld het werken met een nieuwe set aan KPI’s, de realisatie van een nieuwe website, het werken met een tijdregistratie-systeem of de introductie van een jaarplanmethodiek. Bespreek eens met elkaar waar de bottlenecks zaten (of zitten) in het omgaan van jezelf en collega’s met de verandering of de nieuwe situatie. Hoe reageer je? Waar loop je tegenaan? Wat doe je dan?

Verandering in de praktijk

De kans is aanwezig dat je ontdekt dat niet iedereen op dezelfde manier omgaat met veranderingen. Laten we de introductie van een tijdregistratie-systeem voor de werkzaamheden en uren voor een denkbeeldige Afdeling Communicatie als voorbeeld nemen.

  

• Een deel van het team pakt dit prima op, iedere dag worden uren ingevuld en het systeem werkt. Deze groep ziet het nut er van in en is redelijk intrinsiek gemotiveerd om makkelijk om te gaan met de verandering
• Andere leden uit het team vinden het een wat overdreven systeem. Ze snappen het idee erachter, maar geven er niet dagelijks prioriteit aan. Aan het einde van iedere week schatten ze hun werkzaamheden in voor de dagen dat ze gewerkt hebben. Deze groep is niet echt gemotiveerd om met de verandering om te gaan, maar omdat het gevraagd wordt en de rest van de afdeling het ook doet, gaan ze er in mee. Het systeem is een noodzakelijk iets in hun ogen.
• Eén persoon vindt deze manier van registreren maar niks. "Aandacht voor de verkeerde dingen, spreadsheet-management, aandacht voor cijfers in plaats van voor mensen". Deze persoon vult het soms in, vaak na langer aandringen, de invulling is vaak heel grof en onnauwkeurig. Deze persoon ziet het nut en de noodzaak er nauwelijks van in en is ongevoelig voor rationele argumenten voor het gebruik er van.

  

Het is niet de bedoeling om nu een oordeel te vellen over de teamleden van deze denkbeeldige afdeling. De schets maakt namelijk duidelijk dat er verschillende aspecten een rol spelen bij het omgaan met een verandering. Daar kan je van alles van vinden, maar je kunt deze beter goed in beeld hebben, zodat je er op in kunt spelen om een gewenste verandering te ondersteunen.

Verandering typeren

Als je als afdeling kijkt naar de belangrijkste veranderingen waar je mee te maken krijgt of gaat krijgen, dan kan je deze ook indelen in een aantal overzichtelijk categorieën. Onderstaand een indicatie voor de manier waarop je dat kunt doen. Als je als afdeling vooral anders moet gaan werken (bijvoorbeeld pro-actiever en meer adviserend), dan gaat het vooral over “wat je doet” en “hoe je de dingen doet” als afdeling. Dit geeft je inzicht in het type veranderingen waar je mee te maken hebt.

  

  

Wat is er nodig voor een verandering?

Inzicht in het type veranderingen kan je goed koppelen aan hoe verandering tot stand komt. "Wat je doet" veranderen vraagt om een andere benadering dan veranderen "Hoe je dat doet". Met een beter inzicht in hoe verandering tot stand komt binnen je afdeling, kan je de veranderingen en bewegingen die je als afdeling wilt maken veel beter sturen en organiseren. Niet alleen als leidinggevende, maar ook met elkaar.

Zo kan je bijvoorbeeld een vertaalslag maken van de verandering, naar welke ondersteuning er nodig is voor mensen om een bepaalde beweging te maken. Die ondersteuning kan je beter vormgeven wanneer je weer hoe je als afdeling tot een verandering komt of waar juist de bottlenecks zitten (zie het tijdregistratie-systeem voorbeeld).

  

  

Verandering blijft lastig

Veranderen is voor vrijwel iedereen lastig. Dat geldt voor mensen, afdelingen en organisaties. Het zorgen voor een slimme manier van ondersteuning voor je afdeling is daarom van groot belang. Managementauteur Ben Tiggelaar besteedt daar in zijn recente boek “De Ladder: Waarom veranderen zo moeilijk is.“ veel aandacht aan. Het slim inspelen op het verandervermogen en de drijvers daarbij van mensen, komt in zijn boek uitgebreid aan bod.

Heb je als Afdeling Communicatie je gewenste positie goed in beeld, sta dan zeker even stil bij hoe verandering tot stand komt binnen je afdeling. Op die manier vergroot je de kans van slagen om een bepaalde positionering te verwezenlijk aanzienlijk!

  

  

  

  

• Maak zelf de Afdelingsscan

  Wil je weten waar jouw afdeling staat? Maak dan de gratis Afdelingsscan en ontvang direct de resultaten.

  

• Workshop & masterclass

  Bekijk de mogelijkheden van een workshop of training voor je eigen afdeling of team.

  

  

Andere artikelen lezen?

• 3 stappen voor meer focus als communicatieafdeling
• Willen en kunnen: werken aan je positie als communicatieadviseur
• Rol en mogelijkheden voor communicatie in de corona-crisis
• Hoe positioneer je de afdeling communicatie?
• Als communicatieadviseur in een strategische positie komen
• Het belang van het communicatieperspectief
• Hoe presteren andere afdelingen communicatie
• Je uitgangssituatie in kaart brengen voor je afdeling
• Het Rolmodel gebruiken bij het positioneren van je afdeling
• Probleemdenken bij de visievorming voor je afdeling