Drie manieren om als communicatie grip te krijgen op ad-hocwerk

Artikel

Kijken naar het team, de opdrachtgever en de werkzaamheden zelf

2 november 2026 ·Leestijd: 5 min.
Thema: Focus voor communicatie

Als een communicatieteam veel ad-hocwerk heeft, komen dezelfde oplossingen al snel op tafel. Beter prioriteren. Vaker nee zeggen. Een intakeformulier invoeren. Dat kunnen bruikbare stappen zijn. Welke stap helpt, hangt wel af van hoe het werk ontstaat en wat het in stand houdt.

In het werken met teams kijk ik daarom graag vanuit drie kanten naar dit vraagstuk. Naar de adviseur en de werkwijze van het team, naar de opdrachtgever en de onderlinge relatie, en naar de werkzaamheden zelf. Op alle drie liggen mogelijkheden om iets te veranderen.

Wat kun je als adviseur en als team anders doen?

Een verzoek komt binnen met de boodschap dat het haast heeft. Wat doe je vervolgens? Ga je aan de slag, vraag je eerst door of bespreek je wat er in de planning moet verschuiven? En hoe gaan je collega's met vergelijkbare vragen om?

Die reacties hebben invloed op wat opdrachtgevers de volgende keer verwachten. Als je ontbrekende informatie steeds zelf verzamelt, wordt dat gemakkelijk een vanzelfsprekend onderdeel van je bijdrage. Als een spoedvraag telkens zonder gesprek wordt opgepakt, blijft voor de ander onzichtbaar wat daarvoor moet wijken.

Daar zit ruimte om anders te handelen. Bijvoorbeeld door eerst te verduidelijken wat nodig is, door concreet te maken welke informatie de opdrachtgever aanlevert of door als team af te spreken wanneer je elkaar betrekt bij een lastige afweging.

Het gaat daarbij ook om wat een verandering van jou vraagt. Een taak terugleggen kan ongemakkelijk voelen. Je kunt weerstand verwachten van iemand die gewend is dat je alles regelt. Dan helpt het als je collega's en je leidinggevende dezelfde werkwijze steunen.

Welke rol spelen de opdrachtgever en jullie relatie?

Veel verwachtingen worden nooit uitgesproken. De opdrachtgever denkt dat een vraag duidelijk is. De adviseur denkt te weten wat ermee wordt bedoeld. Beiden gaan aan het werk en merken pas later dat ze iets anders voor ogen hadden.

Ook het beeld van Communicatie speelt mee. Wie het team vooral kent van teksten en middelen, zal waarschijnlijk pas contact opnemen wanneer er iets gemaakt moet worden. Wil je eerder bijdragen, dan moet de ander begrijpen wanneer jouw betrokkenheid helpt.

Daarvoor is persoonlijk contact belangrijk. Weten waar een afdeling aan werkt, welke druk daar speelt en welke plannen eraan komen. En samen terugkijken op werk dat niet prettig verliep. Dat geeft gelegenheid om verwachtingen bij te stellen en nieuwe afspraken te maken.

Een opdrachtgever kan bovendien zelf iets veranderen. Vragen binnen de eigen afdeling verzamelen bijvoorbeeld, inhoud op tijd laten voorbereiden of bij de start van een project contact zoeken. De samenwerking vraagt inzet van beide kanten.

Hoe kun je het werk zelf anders inrichten?

Je kunt ook onderzoeken hoe het werk is ingericht. Moet iedere aanvraag opnieuw als maatwerk worden behandeld? Zijn alle correctierondes nodig? Kan een collega met een goed sjabloon zelf verder? En hoort de uitvoering wel bij het communicatieteam?

Hier liggen mogelijkheden zoals vereenvoudigen, standaardiseren, bundelen, automatiseren en werk elders beleggen. Voor het werkelijk onvermijdelijke werk kun je capaciteit beschikbaar houden en zorgen dat duidelijk is wie handelt.

Dat vraagt om een gerichte afweging. Een hulpmiddel dat nauwelijks wordt gebruikt, levert weinig op. En een taak die je formeel overdraagt, kan alsnog bij je terugkomen als de nieuwe eigenaar niet weet hoe die ermee verder moet.

Hoe ziet één verzoek eruit vanuit drie kanten?

Neem een afdeling die regelmatig losse verzoeken voor bordjes en posters doorstuurt. De adviseur pakt ze meestal direct op, want het lijkt weinig werk. De vragen blijven komen en onderbreken steeds de planning.

Vanuit het team kun je afspreken dat je eerst kijkt naar doel, noodzaak en gewenste termijn. Vanuit de relatie kun je met de opdrachtgever bespreken welke vragen eraan komen en wie de aanvragen verzamelt. Bij de werkzaamheden kun je onderzoeken of er een vast sjabloon of een externe vormgever kan worden ingezet.

Deze keuzes versterken elkaar. Een sjabloon helpt wanneer de opdrachtgever ermee kan werken en het team vervolgens ook naar die werkwijze verwijst. Een vast overleg helpt wanneer je daar vooruitkijkt en de uitkomsten meeneemt in de planning. Een andere reactie op een verzoek wordt begrijpelijker wanneer je die vooraf hebt besproken.

Wanneer krijgt een afspraak effect in het dagelijks werk?

Op papier kun je vastleggen dat aanvragen tien werkdagen vooraf binnen moeten zijn. Daarna komt er toch een verzoek voor morgen. Op dat moment blijkt hoe de afspraak werkt. Wat vraagt de adviseur terug? Wat heeft de opdrachtgever nodig? Wie beslist als het werkelijk niet past?

Daarom hoort bij iedere nieuwe afspraak een gesprek over wat je in zulke situaties doet. Anders blijft het bij een regel waarop iedereen zich naar eigen inzicht beroept.

Je hoeft niet op alle drie de kanten tegelijk een groot verandertraject te starten. Kies een terugkerende situatie en kijk wat de adviseur, de opdrachtgever en de inrichting van het werk daarin kunnen betekenen. Maak vervolgens concreet wat er bij het volgende verzoek anders gaat.

Beginnen waar je zelf invloed hebt, maakt de eerste stap haalbaar. Om die stap te laten werken, heb je meestal ook de ander nodig.

Wat jouw eigen reactie op een verzoek daarin betekent, lees je in Wat jouw reactie op een verzoek betekent voor de volgende keer.

In één beeld

Door: Reinder van Zandvoort
Alle artikelen | LinkedIn

Aan de slag met je afdeling?

Met veel plezier werk ik met teams en afdelingen samen aan vraagstukken. Zit je met een vraag? Bel gerust eens voor een vrijblijvend gesprek.

033 - 21 10 075info@de-afdelingcommunicatie.nl

Reinder van Zandvoort, adviseur en trainer · Meer over mij

›Maak de Afdelingsscan ›Bekijk de workshops

Meer artikelen in het thema Focus voor communicatie