Artikel
Negen patronen uit 689 Afdelingsscans over hoe communicatieprofessionals naar hun eigen afdeling kijken
In het kort
Communicatieprofessionals willen vaak dat hun afdeling meer adviseert, maar het werk is nog vooral uitvoerend: 87% noemt de afdeling nu uitvoerend en 56% wil dat ze businesspartner wordt. Waar teams met een vaste aanpak werken, zicht hebben op hun uren en samen terugkijken, vinden mensen het werk vaker goed te doen en vinden ze vaker dat de organisatie de afdeling goed benut. En waar interne klanten weten wat ze aan communicatie hebben, vindt 24% dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt, tegen 85% waar dat niet zo is. Op deze pagina lees je de negen patronen uit 689 Afdelingsscans, met alle cijfers.
Als ik met een communicatieafdeling aan de slag ga, begin ik meestal met de vraag: waar staan jullie op dit moment? Welke rol heeft de afdeling, wat voor werk doen jullie en hoe is dat georganiseerd?
Dat levert vaak goede gesprekken op. Over ambities om strategischer te werken, over werkzaamheden die in de loop der jaren zijn gegroeid en over de verwachtingen die vanuit de organisatie aan communicatie worden gesteld. Iedere afdeling en organisatie is anders, maar bepaalde vraagstukken kom ik steeds opnieuw tegen.
Voor een eerste inventarisatie met teams gebruik ik vaak de Afdelingsscan. De scan geeft inzicht in hoe de afdeling naar zichzelf kijkt en hoe ze haar werkwijze en werkzaamheden typeert. Ieder traject is anders, maar een aantal vragen over rol, werk en werkwijze komt vaak terug. Daardoor is het interessant om de antwoorden eens naast elkaar te leggen en te zien welke patronen erin zichtbaar zijn.
Voor het onderzoek heb ik de uitkomsten van 689 scans van afdelingen in de periode van 2020 tot en met medio 2026 bij elkaar gezocht. Daarbij heb ik bewust gekeken naar patronen: wat zie je in de cijfers terug en wat valt me op? Dit heb ik ook gelegd naast wat ik in de praktijk tegenkom in trajecten en wat je ermee kunt als afdeling communicatie.
Het gaat hierbij steeds om de blik van communicatieprofessionals zelf: hoe zij naar hun eigen afdeling en hun eigen werk kijken. Hieronder beschrijf ik de negen patronen die daaruit naar voren komen, in drie groepen: de afdeling en haar rol, het werk en hoe het georganiseerd is, en de afdeling en de organisatie.
Zo lees je de cijfers
Meestal hebben vragen een schaal van 1 tot 10. Bij stellingen betekent 1 “nee, zeker niet” en 10 “ja, zeker wel”. Bij vragen over het werk betekent 1 “nauwelijks” en 10 “heel sterk”. Het midden van de schaal ligt bij 5,5.
Om patronen te kunnen signaleren lees ik een score van 1 tot 4 als laag (iemand is het er niet (echt) mee eens). Een 5 of 6 zie ik als neutraal. Een score van 7 tot 10 typeer ik als hoog (iemand is het er (grotendeels) wel mee eens). Naast gemiddelden heb ik daarom gekeken naar welk deel van de mensen laag of hoog scoorde. Dat zegt vaak meer dan een gemiddelde.
Bij sommige vragen beoordeelden mensen meerdere onderdelen apart, bijvoorbeeld hoe operationeel en hoe strategisch het werk is. Dan kan iemand op allebei hoog scoren, en tellen de percentages niet op tot 100%. Dat staat er dan steeds bij vermeld.
De afdeling en haar rol
1. Rol: de ambitie is stevig, maar nog niet zichtbaar in het werk
Wat ik in de praktijk zie
Een van de eerste vragen die ik afdelingen stel, is welke rol ze nu hebben en welke rol ze in de toekomst willen innemen. Daarvoor gebruik ik vaak het Rolmodel communicatieafdeling. Het onderscheidt vier rollen, van uitvoerder tot businesspartner. In trajecten draait het daarna om de vraag waarom deze rol en welke beweging is dan nodig (is de afdeling er klaar voor en wat vraagt nog ontwikkeling?).
Het interessante aan een model als dit, is dat het een gespreksleidraad vormt. Het dwingt je om keuzes te maken: waar staan we nu, en waar willen we naartoe? En die keuzes zijn de aanleiding om met elkaar het gesprek aan te gaan. Want wat zit erachter?
Wat de cijfers laten zien
Het draait hier om twee vragen over de rol: waar staat de afdeling nu, en naar welke rol moet ze toe bewegen? Bij beide vragen kozen mensen één van de vier rollen uit het Rolmodel. Daarom tellen de percentages per kolom hier wel op tot 100%.
De vier rollen in het Rolmodel
Het Rolmodel zet de rol van een afdeling op twee assen: de complexiteit van het werk (van operationeel naar strategisch) en de relatie met de interne klant (van afstandelijk naar vertrouwd).
- Uitvoerder: operationeel werk op afstand van de interne klant; gericht op productie en vakmanschap, reagerend, in een uitvoerende rol.
- Uitvoerend partner: operationeel werk in een vertrouwde relatie met de interne klant; productie, kennis en kunde, zelf in actie komend, in een uitvoerende rol.
- Expert: strategisch werk op afstand van de interne klant; strategie, beleid en kennis, reagerend, in de rol van buitenstaander.
- Businesspartner: strategisch werk in een vertrouwde relatie met de interne klant; strategie, beleid, kennis en kunde, initiërend, in een regierol.
| Rol van de afdeling | Huidige rol | Gewenste rol |
|---|---|---|
| Uitvoerder | 45% | 5% |
| Uitvoerend partner | 42% | 20% |
| Expert | 9% | 20% |
| Businesspartner | 4% | 56% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Mensen noemen in 87% van de gevallen de eigen afdeling een ‘uitvoerder’ of ‘uitvoerend partner’. De gewenste rol voor de afdeling is in 56% van de gevallen die van ‘businesspartner’. 4% geeft aan dat de afdeling nu al die rol heeft. Van wie beide vragen beantwoordde, wil 89% een andere rol dan de huidige. Bij 70% gaat het om de stap van een uitvoerende rol naar de rol van expert of die van businesspartner. De stap die het vaakst gekozen wordt, is die van uitvoerend partner naar businesspartner (32%). Daarna volgt die van uitvoerder naar businesspartner (20%).
Werkt wie naar businesspartner wil al anders?
Je zou verwachten dat afdelingen met de ambitie om businesspartner te worden, nu al anders werken. Daarom heb ik twee groepen naast elkaar gelegd. De ene groep wil dat de afdeling businesspartner wordt. De andere wil dat ze uitvoerder of uitvoerend partner blijft of wordt.
| Stelling of vraag | Wil naar businesspartner | Wil uitvoerend blijven of worden |
|---|---|---|
| We werken gestructureerd, bijvoorbeeld met PDCA, scrum of projectmatig | 13% | 20% |
| De afdeling heeft een eigen visie op communicatie | 27% | 23% |
| De afdeling heeft goed in beeld wat de organisatie wil bereiken | 38% | 30% |
| We zijn proactief en geven gevraagd én ongevraagd advies | 41% | 38% |
| Het werk is sterk strategisch | 26% | 30% |
Lees de eerste rij zo: van de respondenten die naar businesspartner willen, zegt 13% dat de afdeling gestructureerd werkt. Van wie uitvoerend wil blijven, is dat 20%.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
De verschillen zijn klein en wijzen niet één kant op. Wie naar businesspartner wil, heeft iets vaker zicht op wat de organisatie wil. Toch werkt die groep niet vaker gestructureerd, en ze noemt het werk ook niet vaker strategisch. De ambitie is er dus wel, maar ze is nog niet terug te zien in de manier van werken die de afdeling op dat moment al heeft.
Wat dat betekent
Dat verschil kom ik ook in de praktijk tegen. De ambitie is vaak duidelijk, maar wat betekent die concreet voor de werkzaamheden, de samenwerking met de organisatie en de verwachtingen die er zijn? Bovendien hoeft niet iedere afdeling ‘businesspartner’ te worden. De vraag is namelijk ook welke rol de organisatie van de afdeling communicatie nodig heeft, welke ambitie er in de afdeling is en wat er moet veranderen om de beweging te maken.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Hoe positioneer je de afdeling communicatie?
2. Soort werk: de uitvoering voert de boventoon
Wat ik in de praktijk zie
Bij veel communicatieafdelingen leeft de ambitie om strategischer te werken: meer bijdragen aan de vraagstukken die belangrijk zijn voor de organisatie. Tegelijk gaat het uitvoerende werk gewoon door en hoort dit ook bij de kerntaken. In ieder geval deels.
Wat de cijfers laten zien
Mensen beoordeelden hier het werk van hun eigen afdeling. Het draait om de vraag: in hoeverre typeer je de werkzaamheden van jouw afdeling als operationeel, tactisch of strategisch? Elk van de drie kreeg een eigen score van 1 (nauwelijks) tot 10 (heel sterk). Een afdeling kan dus op alle drie hoog scoren. Daarom tellen de percentages hieronder niet op tot 100%.
| Typering | Toelichting | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|---|
| Operationeel | Middelen en content maken, korte termijn | 8,1 | 2% | 7% | 91% |
| Tactisch | Advies over boodschappen, middelen en content, korte tot middellange termijn | 6,9 | 8% | 24% | 68% |
| Strategisch | Advies en plannen voor de opbouw van relaties met stakeholders | 5,1 | 38% | 33% | 29% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
91% noemt het werk van de eigen afdeling sterk operationeel en 29% sterk strategisch. Je kunt ook per persoon kijken: 83% geeft operationeel een hogere score dan strategisch, en maar 7% doet het omgekeerd. Bij de kerntaken zie je hetzelfde beeld: 82% zegt dat het werk sterk met organiseren te maken heeft, 51% zegt dat van adviseren.
Ook mensen die hun afdeling nu als expert of businesspartner zien in het Rolmodel, noemen het werk vaak sterk operationeel: driekwart van hen gaf een 7 of hoger. Het uitvoerende werk verdwijnt dus niet bij een andere rol dan die van uitvoerder.
Wat dat betekent
Operationeel werk is niet minder belangrijk. Communicatieafdelingen hebben nu eenmaal veel uitvoerende taken. De vraag is of de verhouding tussen uitvoerend en strategisch werk past bij de rol die je als afdeling wilt vervullen. Daar zie ik in trajecten vaak de uitdaging: afdelingen willen een andere rol, maar bestaande werkzaamheden verdwijnen niet vanzelf. Er komt eerder werk bij dan dat er werk afgaat. Interessant is dan hoe je daarmee omgaat.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Waarom strategischer werken vaak lastiger is dan het klinkt
Het werk en hoe het georganiseerd is
3. Leiding: nodig, en toch kan het team vaak zelfsturend werken
Wat ik in de praktijk zie
De omvang van het team hangt uiteraard samen met de manier waarop een afdeling wordt aangestuurd. Dat kan door een leidinggevende, door iemand in het team die coördineert, of door een manager die meerdere teams onder zich heeft, waaronder communicatie. Bij een wat groter team is een manager of hoofd communicatie vrij gebruikelijk, soms iemand die ook meewerkt als senior adviseur.
Bij kleinere teams, van vijf personen of minder, zie ik meer variatie. Soms ligt de coördinerende rol niet echt bij één persoon, soms wel. In trajecten zit daar nog wel eens een spanningsveld. Is er formeel niemand die coördineert of het aanspreekpunt vormt, dan wordt het lastiger om om te gaan met verschillende meningen binnen het team. Dat geldt ook voor weerstand van interne opdrachtgevers, of voor de discussie of je iets wel of niet oppakt.
Wat de cijfers laten zien
Het draait hier om twee stellingen die mensen over hun eigen afdeling beoordeelden. De ene gaat over de behoefte aan een leidinggevende, de andere over de vraag of het team zelfsturend kan werken. Beide kregen een score van 1 (“nee, zeker niet”) tot 10 (“ja, zeker wel”).
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| Een leidinggevende is nodig om optimaal te kunnen functioneren | 7,1 | 14% | 14% | 71% |
| De afdeling kan als zelfsturend team prima functioneren | 6,3 | 21% | 27% | 53% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
71% vindt dat de afdeling een leidinggevende nodig heeft. Tegelijk vindt ruim de helft (53%) dat het team ook zelfsturend prima kan functioneren. Dat lijkt tegenstrijdig, maar veel mensen vinden allebei. Dat zie je als je de twee antwoorden per persoon naast elkaar legt.
| Combinatie | Aandeel respondenten |
|---|---|
| Leidinggevende nodig, én het team kan zelfsturend werken | 31% |
| Leidinggevende nodig, twijfel over zelfsturing | 22% |
| Leidinggevende nodig, het team kan niet zelfsturend werken | 18% |
| Leidinggevende niet nodig, het team kan zelfsturend werken | 13% |
| Andere combinaties, meestal twijfel bij allebei | 16% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
De grootste groep (31%) vindt dus allebei: er is een leidinggevende nodig, en het team kan ook zelfsturend werken. Een kleinere groep (13%) vindt een leidinggevende niet nodig.
De behoefte aan leiding is ongeveer even groot in elke mogelijke keuze voor de afdeling in het Rolmodel. Welke rol mensen hun afdeling nu ook geven in het Rolmodel, uitvoerder, uitvoerend partner, expert of businesspartner: telkens vindt twee derde tot driekwart dat de afdeling een leidinggevende nodig heeft. Die behoefte hangt ook nauwelijks samen met hoe gestructureerd de afdeling werkt of hoe goed het werk te doen is.
Bij zelfsturing ligt dat anders. Wie vindt dat het team zelfsturend kan werken, noemt de afdeling ook vaker proactief: de helft (50%), tegen 22% bij wie zelfsturing niet ziet zitten.
Wat dat betekent
Leiding en zelfsturing sluiten elkaar niet uit. Veel communicatieprofessionals willen allebei: iemand die richting geeft en de afdeling vertegenwoordigt in de organisatie, en ruimte om het werk zelf te organiseren. Dat past bij wat ik in trajecten zie. Meestal is de vraag niet óf er een vorm van leiding moet zijn, al komt ook dat heel soms voor. Het gaat erom welke coördinatie en leiding passen bij de omvang en de rol van het team.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel De organisatie van communicatie en de afdeling
4. Manier van werken: een vaste aanpak is nog geen gewoonte
Wat ik in de praktijk zie
Een onderwerp dat voor veel interessante gesprekken zorgt, is de inrichting van het werk van een afdeling communicatie. Hoe bepaal je als afdeling wat voorrang krijgt? En hoe houd je overzicht over waar je mee bezig bent en welk werk er op je afkomt?
Wat de cijfers laten zien
Mensen beoordeelden aan de hand van stellingen hoe hun afdeling werkt. Het gaat erom of de afdeling gestructureerd werkt, of er een beeld is van waar de gewerkte uren naartoe gaan, en of het team samen spart en van elkaar leert. Elke stelling kreeg een eigen score van 1 (“nee, zeker niet”) tot 10 (“ja, zeker wel”).
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| Op mijn afdeling werken we gestructureerd in onze aanpak (bijvoorbeeld met een PDCA-cyclus, scrum of projectmatig werken) | 4,2 | 57% | 28% | 15% |
| Op mijn afdeling weten we precies aan welke projecten en werkzaamheden we onze uren besteden | 5,0 | 42% | 32% | 26% |
| Op mijn afdeling sparren we veel met elkaar en evalueren we onze aanpak samen om ervan te leren | 5,7 | 30% | 31% | 39% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Gestructureerd werken als afdeling scoort het laagst van alle stellingen. Slechts 15% zegt dat de afdeling met een vaste aanpak werkt, 57% zegt van niet. Overzicht in de manier waarop de tijd wordt besteed is er bij een kwart (26%). Samen sparren en leren als afdeling gebeurt vaker (39%), maar ook dat is geen meerderheid. Bijna de helft (48%) geeft op geen van de drie stellingen een 7 of hoger. Bij 6% scoren alle drie hoog.
Een vaste aanpak hangt samen met overzicht en samen leren
| Werkt de afdeling gestructureerd? | Weet precies waar de uren naartoe gaan | Spart en evalueert veel samen |
|---|---|---|
| Nee (1–4) | 15% | 28% |
| Neutraal (5–6) | 31% | 44% |
| Ja (7–10) | 58% | 72% |
Lees de laatste rij zo: van de respondenten die zeggen dat de afdeling gestructureerd werkt, weet 58% precies waar de uren naartoe gaan, en spart 72% veel samen.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Waar een vaste aanpak is, is er vaker overzicht en wordt er vaker samen geleerd. Dat bewijst niet dat het een het ander veroorzaakt. Het laat wel zien dat deze dingen samen opgaan.
Wat dat betekent
Een vaste aanpak als team, zodat je op een uniforme manier werkt en zorgt voor een bepaald resultaat, is bij veel afdelingen nog niet goed vastgelegd. Zelf merk ik in trajecten hoe belangrijk het is om eerst goed te kijken naar de dagelijkse praktijk. Hoe wordt er gewerkt? Hoe geef je het werk vorm? Hoe worden besluiten genomen? Kijk daarbij niet alleen naar de grote projecten, maar vooral ook naar alles wat tussendoor gebeurt. Welke werkzaamheden zijn er in de loop der tijd bijgekomen? Welke afspraken zijn er over wie wat doet? En hoe bepaal je samen wat voorrang krijgt? Dat geeft een beter vertrekpunt om keuzes te maken.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Je uitgangssituatie in kaart brengen
5. Meten en aantonen: evalueren en verantwoorden gebeurt weinig
Wat ik in de praktijk zie
Hoe maak je als afdeling eigenlijk zichtbaar wat je inspanningen opleveren? Na een project begint vaak meteen het volgende. Een evaluatie schuift door, en meten voelt bij communicatie al snel vaag. Het gevolg is dat de bijdrage van de afdeling moeilijk zichtbaar wordt, en dat het beeld afhangt van wat anderen er toevallig van meekrijgen.
Wat de cijfers laten zien
Hier komen twee soorten vragen samen. Bij de eerste gaven mensen aan hoe sterk het werk van hun afdeling te maken heeft met analyseren, evalueren en een aantal vakgebieden rond onderzoek en meten. Bij de tweede beoordeelden ze twee stellingen over hoe de afdeling haar werk meetbaar maakt en verantwoordt. Elk onderdeel kreeg een eigen score, dus de percentages tellen niet op over de rijen heen.
| Werkzaamheid of vakgebied | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| Analyseren: signaleren, onderzoeken en rapporteren | 5,1 | 41% | 33% | 27% |
| Evalueren: resultaten en effecten meten, verantwoorden en bijstellen | 4,7 | 47% | 34% | 19% |
| Data en meetbaarheid | 4,4 | 53% | 28% | 20% |
| Medewerkers- en klanttevredenheid | 4,3 | 53% | 29% | 18% |
| Communicatie- en marktonderzoek | 4,1 | 60% | 24% | 15% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| Inspanning maken we zo SMART mogelijk | 4,6 | 49% | 35% | 16% |
| We verantwoorden als afdeling intern onze inzet | 5,0 | 42% | 33% | 25% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Alles wat met meten, onderzoeken en aantonen te maken heeft, scoort laag. Op geen enkel onderdeel geeft meer dan een kwart van de mensen een 7 of hoger. Neem je de vier kernvragen samen (evalueren, data en meetbaarheid, SMART werken en verantwoorden), dan scoort ruim de helft (56%) op geen van de vier hoog. Bij 3% scoren ze alle vier hoog.
Meten hangt samen met hoe de organisatie de afdeling benut
Ik wilde weten of meten samenhangt met hoe de organisatie de afdeling benut. Daarvoor heb ik mensen in drie groepen verdeeld, op basis van dezelfde vier vragen: afdelingen die weinig, gemiddeld en veel meten en verantwoorden.
| De afdeling meet en verantwoordt… | Vindt dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt (1–4) | Vindt dat de organisatie het optimale eruit haalt (7–10) | Noemt het werk sterk strategisch (7–10) |
|---|---|---|---|
| weinig | 79% | 4% | 11% |
| gemiddeld | 46% | 13% | 31% |
| veel | 31% | 23% | 49% |
Lees de eerste rij zo: van de respondenten van wie de afdeling weinig meet en verantwoordt, vindt 79% dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt. 4% vindt dat de organisatie er het optimale uit haalt.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Het verschil tussen de groepen is groot. Waar weinig gemeten en verantwoord wordt, vindt bijna 80% ook dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt. Waar veel gemeten wordt, is dat 31%. In die laatste groep noemt ook bijna de helft (49%) het werk sterk strategisch, tegen 11% in de groep die weinig meet.
Dit is duidelijk een samenhang. Wie positief is over de eigen afdeling, scoort vaak op meer vragen wat hoger. Maar het verschil is groot genoeg om serieus te nemen.
Wat dat betekent
Hoe beter een afdeling communicatie kan laten zien wat ze doet en wat het oplevert, hoe vaker de organisatie haar kwaliteiten ook optimaal benut. In elk geval in de ogen van de professionals zelf. Dat bevestigt wat ik in trajecten zie. Een afdeling die niet laat zien wat ze bijdraagt, is afhankelijk van hoe anderen haar zien, en dat beeld is vaak gebaseerd op het zichtbaarste werk zoals middelen.
Meten hoeft niet ingewikkeld te zijn en het draait niet altijd om data of cijfermatig bewijs. Een kort gesprek na een project levert al veel op: wat wilde je bereiken, wat is er bereikt, wat gebeurde er en wat kan beter? Dat geeft informatie die je anders snel kwijtraakt. En het geeft een beeld van het effect van je inspanningen en van de tevredenheid van interne opdrachtgevers.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Evalueren is geen luxe, het is je legitimatie
6. Werklast: ook op volle sterkte niet voor iedereen goed te doen
Wat ik in de praktijk zie
Hoeveel werk er op een afdeling afkomt, komt in vrijwel elk traject ter sprake. Vaak gaat het gesprek dan over capaciteit: te weinig mensen voor te veel werk of andersom. Maar als je doorvraagt, blijkt het ook te gaan over hoe het werk binnenkomt, wat voorrang krijgt en hoe het team het organiseert.
Wat de cijfers laten zien
Het draait hier om één stelling: “De projecten waar mijn afdeling aan werkt, zijn voor ons als afdeling goed te doen wanneer we op volle sterkte zijn.” Mensen gaven een score van 1 (“nee, zeker niet”) tot 10 (“ja, zeker wel”). De stelling gaat dus niet over werkdruk in het algemeen. Ze gaat over de vraag of het werk te doen is als iedereen er is. Ziekte, vacatures en afwezigheid vallen er buiten.
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| De projecten zijn goed te doen wanneer we op volle sterkte zijn | 5,8 | 25% | 33% | 42% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
42% vindt het werk goed te doen als de afdeling op volle sterkte is. Een kwart (25%) vindt van niet, ook niet als iedereen er is. De rest (33%) zit ertussenin.
Waar het werk georganiseerd is, is het vaker te doen
| Stelling over de manier van werken | Vindt het werk goed te doen, als men het met de stelling eens is | Vindt het werk goed te doen, als men het met de stelling oneens is |
|---|---|---|
| We werken gestructureerd in onze aanpak | 61% | 36% |
| We weten precies waar onze uren naartoe gaan | 56% | 37% |
| We sparren veel en evalueren samen om te leren | 55% | 34% |
Lees de eerste rij zo: van wie zegt dat de afdeling gestructureerd werkt, vindt 61% het werk goed te doen. Van wie zegt dat de afdeling niet gestructureerd werkt, is dat 36%.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Waar een vaste aanpak is, waar overzicht over de uren is en waar samen geleerd wordt, vinden mensen het werk vaker goed te doen. Het verschil is telkens ongeveer 20 procentpunten. Dat is een samenhang, geen bewijs dat het een het ander veroorzaakt. Wel valt op wat er niet samenhangt: of het werk te doen is, staat los van de vraag of mensen de obstakels binnen of buiten de afdeling zien. Ook de rol die mensen hun afdeling nu geven in het Rolmodel maakt weinig verschil.
Wat dat betekent
Een hoge werklast wordt vaak gezien als een kwestie van te veel werk, te weinig mensen of te weinig capaciteit. Deze cijfers wijzen erop dat de manier waarop het werk georganiseerd is, minstens zo belangrijk is. Een vaste aanpak, overzicht over waar de uren naartoe gaan en samen evalueren helpen om keuzes te maken: wat pak je op, wat niet, en wat krijgt voorrang?
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Hoe ad-hocwerk zichzelf in stand kan houden
7. Houding: proactief, maar niet in elke rol
Wat ik in de praktijk zie
Als je als afdeling een adviserende rol wilt, is het niet voldoende om te wachten tot er een vraag binnenkomt. Je moet zelf het gesprek opzoeken, signaleren wat er speelt en ongevraagd advies geven op punten die vanuit communicatie belangrijk zijn. In trajecten merk ik dat die houding sterk verschilt per team en dat ze vaak samenhangt met hoe de afdeling zichzelf ziet.
Wat de cijfers laten zien
Het draait hier om één stelling: “Op mijn afdeling zijn we proactief in onze werkhouding en zoeken actief interne klanten en vraagstukken op. We geven gevraagd én ongevraagd advies.” Mensen gaven een score van 1 (“nee, zeker niet”) tot 10 (“ja, zeker wel”).
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| We zijn proactief, zoeken actief interne klanten op en geven gevraagd én ongevraagd advies | 5,8 | 28% | 32% | 40% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
40% noemt de eigen afdeling proactief, 28% niet. Het verschil zit vooral in de rol die mensen hun afdeling nu geven in het Rolmodel.
| De afdeling is nu… | Noemt de afdeling proactief (7–10) | Noemt de afdeling niet proactief (1–4) |
|---|---|---|
| Uitvoerder | 28% | 37% |
| Uitvoerend partner | 49% | 19% |
| Expert | 45% | 23% |
| Businesspartner | 83% | 9% |
Lees de eerste rij zo: van wie de afdeling nu uitvoerder noemt, zegt 28% dat de afdeling proactief is en 37% dat ze dat niet is.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Bij afdelingen die zichzelf nu in de rol van ‘uitvoerder’ plaatsen, noemt ruim een kwart (28%) de afdeling proactief. Bij een rolkeuze voor ‘uitvoerend partner’ en ‘expert’ is dat bijna de helft, bij de rol ‘businesspartner’ het grootste deel. Opvallend: afdelingen die zichzelf zien als ‘expert’ zijn niet proactiever dan afdelingen die zich als ‘uitvoerend partner’ zien.
Proactief en zichtbaar voor de organisatie
| De afdeling is proactief | Interne klanten weten goed wat ze aan de afdeling hebben | Noemt het werk sterk strategisch |
|---|---|---|
| Nee (1–4) | 14% | 14% |
| Neutraal (5–6) | 27% | 21% |
| Ja (7–10) | 46% | 45% |
Lees de laatste rij zo: van wie de afdeling proactief noemt, zegt 46% dat interne klanten goed weten wat ze aan de afdeling hebben. 45% noemt het werk sterk strategisch.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Waar de afdeling proactief is, weten interne klanten vaker wat ze aan haar hebben, en wordt het werk vaker strategisch genoemd. Ook hier gaat het om samenhang.
Wat dat betekent
Een proactieve houding hangt samen met de rol die een team zichzelf in de huidige situatie geeft. Wie de afdeling nu als uitvoerder ziet, wacht eerder tot de vraag binnenkomt. Wie de afdeling als partner of adviseur ziet, zoekt het gesprek vaker zelf op. En dat zie je terug: interne klanten weten dan beter wat ze aan de afdeling hebben.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Proactief zijn als adviseur en team communicatie
De afdeling en de organisatie
8. Obstakels: vaker buiten dan binnen de afdeling
Wat ik in de praktijk zie
In gesprekken over het functioneren van de afdeling ben ik altijd benieuwd welke obstakels mensen ervaren bij het invullen van hun eigen werk en communicatierol. Soms liggen die binnen de afdeling: capaciteit, expertise of de manier waarop het werk is georganiseerd. Maar vaak worden ook zaken genoemd die buiten de afdeling liggen, zoals onduidelijke verwachtingen, verantwoordelijkheden of te weinig mandaat.
Wat de cijfers laten zien
Het draait hier om twee stellingen. De ene zegt dat de obstakels vooral binnen de afdeling liggen, de andere dat ze vooral erbuiten liggen. Mensen beoordeelden beide apart, met een score van 1 (“nee, zeker niet”) tot 10 (“ja, zeker wel”). Je kunt dus ook bij allebei hoog scoren.
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| Obstakels vooral buiten de afdeling (bijvoorbeeld gebrek aan informatie, geen duidelijke rol, te weinig mandaat) | 6,8 | 11% | 26% | 63% |
| Obstakels vooral binnen de afdeling (bijvoorbeeld expertise, mankracht, budget) | 5,7 | 30% | 32% | 38% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
63% ziet de obstakels vooral buiten de afdeling, 38% vooral erbinnen. Leg je de twee antwoorden per persoon naast elkaar, dan wordt het beeld nog duidelijker.
| Obstakels liggen vooral… | Aandeel respondenten |
|---|---|
| buiten de afdeling (hogere score voor buiten) | 54% |
| binnen en buiten even sterk (gelijke score) | 19% |
| binnen de afdeling (hogere score voor binnen) | 27% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Ruim de helft (54%) legt de obstakels dus eerder buiten dan binnen de afdeling, twee keer zoveel als andersom (27%). Ruim een vijfde (22%) ziet aan beide kanten duidelijke obstakels.
Dat beeld geldt voor bijna elke rol die mensen hun afdeling nu geven in het Rolmodel. Bij uitvoerders, uitvoerend partners en experts ziet 59% tot 68% de obstakels vooral buiten de afdeling. Alleen bij afdelingen die nu businesspartner zijn, ligt dat lager (42%). Dat is een kleine groep, dus lees dit als indicatie.
Wat dat betekent
Dat past bij wat ik zie: het positioneren van een communicatieafdeling gaat niet alleen over het team zelf. Je hebt ook te maken met de organisatie, de verwachtingen van management en bestuur en de manier waarop verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Tegelijk is het verstandig om naar beide kanten te kijken. Wat kan de afdeling zelf veranderen? En wat vraagt om andere afspraken met de organisatie? Dat onderscheid is vaak een belangrijk deel van de trajecten die ik begeleid. Dan ga ik ook graag het gesprek aan over de invloed die je hebt op de uitdagingen en obstakels.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Waarom problemen met tijd vaak om positie draaien
9. Relatie met de organisatie: de verbinding doet ertoe
Wat ik in de praktijk zie
De ontwikkeling van een communicatieafdeling staat niet los van de organisatie waarvoor ze werkt. Een visie op communicatie helpt om richting te bepalen, maar krijgt pas betekenis als je haar verbindt aan de opgaven van de organisatie, de verwachtingen van opdrachtgevers en het werk dat je als afdeling doet.
Wat de cijfers laten zien
Het draait hier om vier stellingen over de relatie tussen de afdeling en de organisatie. Ze gaan over wat de organisatie uit de afdeling haalt, of interne klanten weten wat ze aan de afdeling hebben, of de afdeling een eigen visie op communicatie heeft en of ze goed in beeld heeft wat de organisatie wil bereiken. Mensen gaven elke stelling een score van 1 (“nee, zeker niet”) tot 10 (“ja, zeker wel”).
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| De organisatie haalt het optimale uit wat mijn afdeling te bieden heeft | 4,3 | 54% | 34% | 12% |
| Interne klanten weten goed wat ze aan mijn afdeling hebben | 5,3 | 32% | 37% | 31% |
| Mijn afdeling heeft een eigen visie op communicatie en kan daardoor goed functioneren binnen de organisatie | 5,1 | 36% | 39% | 25% |
| Mijn afdeling heeft goed in beeld wat de organisatie en het management willen bereiken | 5,5 | 32% | 33% | 35% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Ruim de helft (54%) vindt dat de organisatie niet het optimale uit de afdeling haalt. Maar 12% vindt van wel. Na gestructureerd werken is dit de laagst scorende stelling. Bij de andere drie stellingen is het beeld verdeeld: steeds ongeveer een derde scoort laag, een derde neutraal en een derde hoog.
Twee verbanden springen eruit. Ik laat ze zien door mensen in te delen op hun antwoord op één stelling, en dan te kijken hoe die groepen een tweede stelling beantwoorden.
Weten interne klanten wat ze aan de afdeling hebben?
| Interne klanten weten goed wat ze aan de afdeling hebben | Vindt dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt (1–4) | Vindt dat de organisatie het optimale eruit haalt (7–10) |
|---|---|---|
| Nee (1–4) | 85% | 3% |
| Neutraal (5–6) | 52% | 6% |
| Ja (7–10) | 24% | 30% |
Lees de laatste rij zo: van wie vindt dat interne klanten goed weten wat ze aan de afdeling hebben, vindt 24% dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt, en 30% dat ze er het optimale uit haalt.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Weten interne klanten niet wat ze aan de afdeling hebben, dan vindt 85% dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt. Weten ze dat wel, dan is dat 24%.
Heeft de afdeling een eigen visie op communicatie?
| De afdeling heeft een eigen visie op communicatie | Heeft niet goed in beeld wat de organisatie wil (1–4) | Heeft goed in beeld wat de organisatie wil (7–10) |
|---|---|---|
| Nee (1–4) | 60% | 15% |
| Neutraal (5–6) | 22% | 31% |
| Ja (7–10) | 7% | 70% |
Lees de laatste rij zo: van wie zegt dat de afdeling een eigen visie op communicatie heeft, heeft 70% goed in beeld wat de organisatie wil bereiken. 7% heeft dat niet.
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Afdelingen met een eigen visie hebben veel vaker zicht op wat de organisatie wil: 70% tegen 15% bij afdelingen zonder eigen visie. Ook dit zijn verbanden en geen bewijzen voor oorzaak en gevolg.
Wat dat betekent
Het eerste verband gaat over duidelijkheid. Als collega’s weten wat ze aan de afdeling hebben, weten ze ook wanneer en voor welke vragen ze communicatie erbij halen. Dan wordt de afdeling beter benut. Weten ze dat niet, dan blijft het vaker bij de vragen die toevallig binnenkomen.
Het tweede verband gaat over richting. Afdelingen met een eigen visie op communicatie hebben ook beter zicht op wat de organisatie wil. Die twee horen bij elkaar: een visie die los staat van de koers van de organisatie, geeft weinig houvast.
Een ambitie formuleren is één ding. Zorgen dat de organisatie weet wat ze aan je heeft, en dat je visie aansluit op haar opgaven, is minstens zo belangrijk.
Meer over dit onderwerp? Lees dan het artikel Naar meerwaarde van communicatie die zichtbaar is
Conclusie: wat de negen patronen samen laten zien
Veel communicatieprofessionals willen eerder betrokken zijn en meer adviseren over vraagstukken die in hun organisatie spelen. In de resultaten van de scans zie ik een kloof tussen die ambitie en de manier waarop teams hun werk in de praktijk van alledag vormgeven. Dat herken ik uit de trajecten die ik begeleid. Teams zien vaak goed waar ze meer kunnen bijdragen, terwijl het uitvoerende werk ook aandacht blijft vragen. Ik bespreek dan graag met ze waar ze meer tijd voor willen maken en welk werk ze anders kunnen organiseren om die ruimte te vinden.
Hoe je het werk samen organiseert
In de scans vinden mensen het werk vaker goed te doen als hun team een vaste aanpak heeft, zicht heeft op waar de uren naartoe gaan en samen terugkijkt op het werk. Waar teams vaker stilstaan bij wat hun werk oplevert en dat ook laten zien, vinden communicatieprofessionals vaker dat de organisatie hun afdeling goed benut. In een traject gaat het dan al snel over gewone werkafspraken. Hoe bepalen we samen wat voorrang krijgt? Wie houdt het overzicht? En wanneer nemen we even de tijd om met elkaar of met een opdrachtgever te bespreken wat ons werk heeft opgeleverd?
Weten collega’s wat ze aan communicatie hebben?
Veel communicatieprofessionals ervaren obstakels buiten hun eigen afdeling, bijvoorbeeld als verwachtingen of verantwoordelijkheden onduidelijk zijn. Van de professionals die vinden dat interne klanten goed weten wat ze aan communicatie hebben, zegt 24% dat de organisatie te weinig uit de afdeling haalt. In de groep die vindt dat interne klanten dat onvoldoende weten, is dat 85%. Dat verschil laat een samenhang zien in hoe communicatieprofessionals zelf naar die relatie kijken.
Samen kijken wanneer communicatie kan bijdragen
Als een team eerder betrokken wil zijn, zou ik samen met interne opdrachtgevers eens naar een recent vraagstuk kijken. Wanneer kwam communicatie erbij? Op welk moment had de afdeling al iets kunnen bijdragen? Zo kun je samen bepalen bij welke vraagstukken je elkaar eerder wilt opzoeken en hoe je daar in het dagelijkse werk ruimte voor maakt.
Zelf kijken waar jouw afdeling staat?
Met de Afdelingsscan krijg je inzicht in de rol, de werkzaamheden en de werkwijze van je afdeling. Je ontvangt de uitslag direct per mail, en je antwoorden tellen anoniem mee in de volgende versie van dit onderzoek.
Wil je meer weten over dit onderzoek? Neem dan contact op.
Door: Reinder van Zandvoort
Alle artikelen | LinkedIn
Aan de slag met je afdeling?
Met veel plezier werk ik met teams en afdelingen samen aan vraagstukken. Zit je met een vraag? Bel gerust eens voor een vrijblijvend gesprek.
033 - 21 10 075info@de-afdelingcommunicatie.nl
Reinder van Zandvoort, adviseur en trainer · Meer over mij
Alle uitkomsten op een rij
Hieronder staan de belangrijkste uitkomsten van de scan, zonder toelichting. Ze zijn gesorteerd van de hoogste naar de laagste gemiddelde score. De rol van de afdeling staat bij patroon 1.
| Stelling | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| Als afdeling hebben we een leidinggevende nodig om optimaal te kunnen functioneren | 7,1 | 14% | 14% | 71% |
| Obstakels om onze werkzaamheden goed te kunnen doen liggen voornamelijk buiten de afdeling (bijvoorbeeld gebrek aan informatie, geen duidelijke rol, te weinig mandaat) | 6,8 | 11% | 26% | 63% |
| De afdeling kan als zelfsturend team prima functioneren | 6,3 | 21% | 27% | 53% |
| De projecten waar we als afdeling aan werken zijn voor ons goed te doen wanneer we op volle sterkte zijn | 5,8 | 25% | 33% | 42% |
| We zijn proactief in onze werkhouding en zoeken actief interne klanten en vraagstukken op; we geven gevraagd én ongevraagd advies | 5,8 | 28% | 32% | 40% |
| We sparren veel met elkaar en we evalueren onze aanpak samen om ervan te leren | 5,7 | 30% | 31% | 39% |
| Obstakels om onze werkzaamheden goed te kunnen doen liggen voornamelijk binnen de afdeling (bijvoorbeeld expertise, mankracht, budget) | 5,7 | 30% | 32% | 38% |
| We hebben als afdeling goed in beeld wat onze organisatie en het management willen bereiken | 5,5 | 32% | 33% | 35% |
| Interne opdrachtgevers weten goed wat ze aan mijn afdeling hebben | 5,3 | 32% | 37% | 31% |
| We hebben als afdeling een eigen visie op communicatie en kunnen daardoor goed functioneren binnen onze organisatie | 5,1 | 36% | 39% | 25% |
| We weten precies aan welke projecten en werkzaamheden we onze uren besteden | 5,0 | 42% | 32% | 26% |
| We verantwoorden intern onze inspanningen | 5,0 | 42% | 33% | 25% |
| We maken onze inspanning zo SMART mogelijk | 4,6 | 49% | 35% | 16% |
| De organisatie haalt het optimale uit wat de afdeling te bieden heeft | 4,3 | 54% | 34% | 12% |
| We werken gestructureerd in onze aanpak door een PDCA-cyclus, scrum of projectmatig werken | 4,2 | 57% | 28% | 15% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
| Onderdeel | Gemiddelde score (1–10) | Laag (1–4) | Neutraal (5–6) | Hoog (7–10) |
|---|---|---|---|---|
| Kerntaak organiseren: communicatie organiseren; uitvoering, creatie en productie managen; faciliteren, regisseren en delegeren | 7,6 | 5% | 13% | 82% |
| Kerntaak adviseren: adviesgesprekken voeren, adviesaanpak formuleren, plannen en strategieën maken, zorgen voor draagvlak | 6,3 | 17% | 32% | 51% |
| Kerntaak analyseren: signaleren, initiëren, anticiperen; onderzoeken en interpreteren; concluderen en rapporteren | 5,1 | 41% | 33% | 27% |
| Kerntaak evalueren: resultaten en effecten monitoren en meten; verantwoording vormgeven; aanspreken en bijstellen | 4,7 | 47% | 34% | 19% |
| Typering operationeel: realisatie van middelen en content, focus op de korte termijn | 8,1 | 2% | 7% | 91% |
| Typering tactisch: advisering over boodschappen, middelen en content, korte tot middellange termijn | 6,9 | 8% | 24% | 68% |
| Typering strategisch: advisering en planvorming over de opbouw van relaties met stakeholders | 5,1 | 38% | 33% | 29% |
Bron: Onderzoek onder afdelingen communicatie, 689 ingevulde Afdelingsscans van De Afdeling Communicatie training & advies.
Hoe ik heb gekeken
- De Afdelingsscan is een online vragenlijst over rol, werkzaamheden, werkwijze en de relatie met de organisatie. Voor dit onderzoek gebruikte ik 689 ingevulde scans; de antwoorden zijn anoniem verwerkt.
- Ik keek bij dit onderzoek naar gemiddelden, naar het aandeel hoge en lage scores, naar verschillen tussen groepen en naar verbanden tussen vragen. Die uitkomsten heb ik naast mijn ervaring uit trajecten gelegd. Op deze pagina staan de patronen die ik terugzie.
- Een samenhang is geen bewijs voor oorzaak en gevolg.
- Op deze pagina staan alleen totalen. Percentages zijn afgerond op hele getallen, gemiddelden op één decimaal. Daardoor telt een rij soms op tot 99% of 101%.
Meer artikelen in het thema Positie van communicatie in de organisatie
Positie van communicatie in de organisatie gaat over je rol en bijdrage als communicatie en de verwachtingen van interne stakeholders. Veel communicatieafdelingen willen eerder betrokken worden en meedenken over organisatievraagstukken, veranderingen en strategie. Dat vraagt om een heldere rol, zodat communicatie impact heeft in de organisatie.
Meer over het thema Positie van communicatie in de organisatie
Meer lezen? Bekijk dan de andere artikelen.
Onderzoek naar communicatieafdelingen: negen patronen uit de praktijk
AI maakt zichtbaar waar communicatie werkelijk van is
Laat je ambitie als communicatie landen in de praktijk
Naar meerwaarde van communicatie die zichtbaar is
AI verandert het communicatiewerk en vraagt reflectie van communicatieteams
Hoe communicatie buiten de planvorming belandt
Waarom problemen met tijd vaak om positie draaien
Denken in bewegingen om beter in positie te komen
Het belang van het communicatieperspectief
Hoe positioneer je de afdeling communicatie?
Probleemdenken bij de visievorming voor je afdeling
Het Rolmodel gebruiken voor je afdeling?
